J'ai bien réfléchi... les 2 règles absolues du professionnel sont celles-ci :
- Itinéraire d'un enfant gâté, lorsque Richard Anconina apprend à ne jamais avoir l'air d'être surpris. N'ayez jamais l'air d'être surpris.
- Les aventuriers de l'arche perdue, lorsque Harrison Ford est confronté à un mec qui à l'air vachement plus fort que lui, qui n'arrête pas de gesticuler dans tous les sens, à faires moulinets avec ses deux sabres. Il prend son pistolet à la ceinture, il vise, il abat. Pas une longue tirade ("qu'est-ce t'as, tu veux te battre ?"), pas un mot. Juste une action. Simple, clair, net et précis. Ne vous dispersez pas, ne brassez pas du vent. Agissez.
Bon allez, c'est pas le tout de faire des posts sponsos (mais c'est pour ma bonne cause), revenons à des choses futiles.
S'il est un principe qu'il faut respecter pour ceux qui veulent se lancer dans des dispositifs ou des organisations marketing s'appuyant sur les réseaux sociaux, c'est bien celui d'être prévenant.
Si les entreprises pensaient leur engagement client selon cette logique, elles tomberaient un peu moins souvent dans les opérations pré-fabriquées, sans âme, sans enjeux, sans humanité.
L’annonce a été faite le 8 juin dernier ! A un mois de sa cotation en bourse, Accor Services, leader mondial des titres de services prépayés s’est séparé de la branche Hôtellerie du groupe Accor pour devenir Edenred, une entreprise leader, engagée, pionnière et internationale !
Alors Edenred, finalement, c'est quoi ? Et bien, on connaît tous plus ou moins puisque ce sont les tickets restau pour une grande part de l'activité. Mais pas seulement...
En fait, les produits se déclinent en 2 grandes familles :
- des avantages aux salariés et aux citoyens, liés à l’alimentation (Ticket Restaurant®, Ticket Alimentation®) ou à la qualité de vie (Ticket CESU®, Ticket Childcare Vouchers®...)
- des solutions de performance : gestion des frais professionnels (Ticket Car®...), produits de stimulation et de récompense (Ticket Compliments®, Ticket Kadéos®...) et nouveaux produits électroniques prépayés.
Pour appuyer cette communication de lancement, Edenred a développé un dispositif complet a été mis en oeuvre.
Pour le lancement au mois de juin dernier, il y a eu tout d'abord le "teasing" puis le "reveal". une phase teasing du 4 au 7 juin, suivie d’une phase reveal dès le 8 juin, date de mise à feu, reposant sur un événement ayant lieu simultanément dans l’ensemble des pays. En un jour, le 4 juin 2010, 40 boules rouges gonflables de 10 m de haut ont fait donc leur apparition dans les quartiers d’affaires et de forte affluence sur les 5 continents. Véritable attraction pour la population présente sur les lieux, ces boules rouges ont eu pour objectif d’interpeller et de créer une forte visibilité jusqu’à la révélation le 8 juin.
En France, c’est sur l’Esplanade de la Défense que l’évènement s’est déroulé.
Ensuite, une campagne institutionnelle Coporate off et online a renforcé le discours, appuyé par ailleurs par une campagne de buzz, dont votre serviteur fait partie.
Cela flotte dans l'air depuis quelques temps et cela se confirme. Avec l'industrialisation et son fameux marché de masse, tout acheteur vise à payer le moins cher possible, tout en espérant obtenir la même qualité. Petit à petit on perçoit bien pourtant que la qualité n'est pas aussi bonne qu'elle pouvait l'être. Qui n'a pas pesté contre ce produit de marque dont les fils de boutons sautent à la première occasion, dont les ourlets ne tiennent pas, dont les cols de chemises ne passent pas le cap des 5 lessives sans être rapés ... ? Mais qui a pu faire croire aux gens que l'on pouvait acheter du foie gras à moins de 10 euros le kilo ? Cela me rappelle un bref séjour à Bali. L'enfer de la contre-copie où vous restez dubitatif devant les sculptures en bois que l'on vous propose pour un prix allant de 2 à 200 pour un même produit. Quel est le vrai ? Quel est le faux ? Qui abuse commercialement ? Est-ce que ça vaut légitimement 2 ? Est-ce que la valeur du 2 n'est pas proposée à 200, alors que ça vous inspire confiance puisque vous allez y mettre le prix ?
Bien entendu, à cette industrialisation de masse s'additionnent d'autres facteurs qui tendent à mettre la pression sur les prix, avec la fausse promesse de maintenir la qualité. Le logiciel libre et son corollaire de l'économie du gratuit en est un, où en fait on mélange un peu tout entre l'économie marchande et l'économie de l'échange. Et il n'est pas bon que l'économie marchande soit en passe de mettre sous sa coulpe l'économie de l'échange (débat sur la Neutralté du Net).
Il y a également la fameuse version beta, légitimée par la maxime du "good enough". Bien entendu, il est préférable de démarrer, même s'il reste quelques imperfections plutôt que d'attendre la solution parfaite qui ne sort jamais ou qui peut faire manquer le "time to market". Mais ce n'est parce qu'on décide de sortir avec quelques imperfections que l'on doit se dédouaner de viser l'excellence. L'exemple est anecdotique mais révélateur de cette situation. J'ai été ainsi très déçu de cette application Ipad (pas gratuite pourtant) qui propose une suite de plateaux de jeux (échecs, dames, go...) où strictement rien n'est développé en terme de contrôles de jeu. Vous avez sur un support électronique qui propose la même chose que dans la vie réelle sans aucune exploitation du potentiel électronique... C'est une régression. Aucun acteur informatique n'aurait osé produire un tel programme il y a à peine quelques mois. Aucun distributeur n'aurait mis en vente un tel type de produit - alors qu'Apple analyse et valide la mise en ligne des applications proposées. Du reste, le régime de la vente à distance s'applique-t-il dans ce cas : remboursement d'un produit non conforme, retour, échnage, droit de rétractation ... ? Certes, c'est un autre sujet, à moins de se poser la question en ce qui concerne la régression pour la protection du consommateur.
Quelle est la valeur du service dans tout cela ? Quelle est la valeur d'une offre de services ? Comment faire la distinction entre l'offreur de services en mode Hard Discount et l'artisan ? Comment faire comprendre que l'on est un artisan et qu'il ne sert à rien d'être comparé ou mis en concurrence avec un grand distributeur ? Peut-on légitimement tomber du côté obscur en proposant une offre qui n'est pas à la hauteur sous prétexte de "googd enough" et de logique de marché de masse qui tend à faire disparaître la valeur ?
Il flotte dans l'air comme un léger parfum de régression...
Bien évidemment quand je dis Monsieur, c'est honorifique. Les filles peuvent très bien s'en sortir. N'y voyez pas une quelconque ségrégation. Il se pourrait même qu'un Français fraîchement nationalisé puisse être compétent...
Alors pourquoi un Monsieur Social Media dans votre entreprise ?
Le Social Media, comme on peut le lire un peu partout, est une évolution logique du Web qui n'est rien d'autre qu'une digitalisation, une dématérialisation de tout échange d'informations. Et à ce titre, cela touche toutes les disciplines, toutes les organisations et toutes les formes de relations.
L'entreprise qui pouvait gérer ses interactions avec ses prospects et clients au travers de portes d'entrées bien identifiées se retrouve dans une situation où tout est devenu poreux. Pour ne pas dire osmotique. Si c'était simplement poreux, à la limite, ce serait contrôlable. Avec un bon enduit, on pourrait au moins recanaliser les infiltrations. Comme c'est osmotique, il y a un jeu de pressions qui joue à plein tant que les organisations n'équilibrent pas leur pH. Et il semble que plus l'entreprise résiste, plus la pression se fait forte pour obtenir cet équilibre des relations.
On comprend mieux que le sujet ne relève pas simplement d'un exercice de communication, de marketing, de RH ou de technique. Le Social Media impacte toutes les strates ou entités de l'entreprise dans cette pression exercée par l'environnement extérieur. C'est une fonction qui est très transversale et qui doit disposer de moyens indépendants (ressources humaines, mais surtout financières) pour avoir autorité sur la gestion des échanges, ou pour poursuivre dans l'analyse chimique sur l'osmorégulation de l'entreprise. Etant entendu que "Les capacités d'osmorégulation sont limitées pour tous les êtres vivants, c'est-à-dire que la marge de variation de salinité qu'ils sont capables de supporter est limitée. Lorsqu'une certaine tolérance de salinité est dépassée, à plus ou moins court terme, ils ne peuvent fournir l'énergie nécessaire au maintien de leur homéostasie et meurent." (Source Wikipedia).
Dès lors, on comprend qu'un Monsieur Social Media a pour rôle d'organiser l'entreprise à intégrer ces nouvelles relations et interactions, être capable d'analyser les environnements externes et internes, déterminer le dégré de salinité de l'entreprise et l'énergie qu'elle dépense pour se maintenir en vie...
C'est donc une fonction très indépendante, autonome, proche (très proche) de la direction, qui doit pouvoir travailler en collaboration étroite avec les différentes directions, influer sur l'organisation, favoriser les flux d'échanges et leurs modalités.
Cela peut être vu comme une évolution du profil directeur e-business existant depuis quelques années, mais qui est encore trop cantonné à un rôle de marketing / commercial.
J'ai trouvé cette remarque dans les commentaires (2ème commentaire dans la liste) de cet article (http://fr.readwriteweb.com/2010/07/22/analyse/si-vous-pensez-les-mdia-sociaux-ne-servent-rien-cest-vous-vous-prenez-de-travers/) qui évoque une étude de Forrester concernant cet épineux problème de justifier (ou mesurer) la valeur des actions dévelppées par les entreprises ou les marques sur les medias sociaux. Cette remarque m'a fait penser à ces points de service après-vente que l'on trouve à la sortie / accueil des grands magasins. C'est effectivement à cet endroit que l'on se dirige en général pour rapporter un produit, se plaindre...etc.
Primo, je pense qu'il est très rare que des gens satisfaits d'un produit se rendent à cet endroit pour aller féliciter les équipes ;
Deuxio, personne n'imagine développer de la vente additionnel au niveau de cette équipe (au mieux, on gère le remboursement ou l'avoir).
Mais il serait très réducteur d'identifier un "social media" à un point de service après-vente. Ou alors, il faudrait révolutionner le point de service après-vente pour en faire par ailleurs un point de service avant-vente. Mais il ne s'agirait pas seulement que les équipes d'animations soient uniquement "dressées" pour diffuser les avantages et bénéfices du produit. Il faudrait que ces équipes puissent sortir de ce point de contact physique à proximité du magasin pour accompagner les gens lors de leurs retours à leur véhicule, voire fassent un bout de chemin avec eux pour continuer à discuter de choses et d'autres. Il serait même sûrement utile que les animateurs de cet espace puissent parfois passer leur temps en dehors pour développer les échanges avec les personnes avec qui elles ont été en contact, et avec les amis de ces personnes... etc. Tout cela étant bien évidemment surréaliste dans la vie physique (IRL - In Real Life, comme on dit) puisqu'aucune entreprise - distributeur, producteur ou industriel, ne pourrait concevoir d'envoyer des gens sur le terrain pour simplement sentir l'air du temps, savoir ce qui intéresse les gens, maintenir et développer des liens avec eux. Sauf à ce que cette activité de terrain soit valorisée par une rentrée de CA, mais ça, on connaît, ça s'appelle des commerciaux.
Bon, pas très structuré comme réflexion... J'ai l'impression de tourner autour d'un pot... Je pense que cela vient du fait que l'on essaie globalement (les "experts") de définir le social media comme une case à part entière au sein de l'organisation des entreprises, soit comme une direction à part entière, soit comme une unité d'une direction (chacun argumentant pour sa chapelle), alors que ce sujet transcende et dépasse le cadre traditionnel des organisations existantes. Mais bon, à ne pas savoir ou à ne pas penser, on peut toujours confier ce sujet à un stagiaire.
On a beau parler de société de l'information, de capital humain, social, voire sociétal des entreprises depuis de nombreuses années, il n'en reste pas moins que la valorisation de cette dimension immatérielle a du mal à trouver sa concrétisation dans les méthodes d'évaluations et de valorisations des entreprises.
Il faudra un jour que des financiers ou des comptables fassent preuve d'un peu de créativité pour réinventer les règles d'expressions de la valeur d'une entreprise, prise dans sa globalité et pas uniquement sur sa capacité à produire (ou simplement acheter) et vendre.
Les choses bougent malgré tout et je vous recommande la lecture de cet article sur le site Easybourse qui fait partie d'un dossier assez intéressant sous la houlette de Sciences Po.
Cartographier le capital immatériel au service de la stratégie. Si les actifs immatériels (marque, capital humain, innovation, réseau) sont reconnus pour la plupart des hôteliers parfois de façon intuitive, ils ne paraissent pas faire l'objet d'une vision d'ensemble ni leur gestion d'une approche organisée et proactive, alors qu'ils sont les leviers essentiels de valeur. Une cartographie dynamique serait un outil utile pour identifier la combinaison, et son évolution, des actifs immatériels à mettre au service de la stratégie. De même, les risques liés à ces actifs immatériels sont encore trop peu reconnus (risque d'image, de réputation, risque de perte d'attractivité ou de fidélisation de la clientèle, risque de fuite des talents). Les intégrer dans la gouvernance du risk management de l'entreprise serait un atout pour piloter la performance.
(...)
Cette perspective paraît positivement soutenue par la position de la Commission européenne, qui vient de placer la « smart economy » (économie de la connaissance, de l'innovation et de l'immatériel) dans les trois enjeux majeurs pour l'Europe 2020.
Autre article publié le même jour (comme quoi les grands esprits) qui concerne également une réflexion sur la valorisation des actions développées en direction des medias sociaux. L'article de Mashable est en fait une présentation d'un article de Augy Ray.
«cette façon d’appréhender les choses ne consiste pas a chercher un retour sur investissement mais à réduire un retour sur investissement négatif à venir qui n’est pas encore visible».
C'est cette logique qu'il reste encore à pouvoir formaliser au travers de tableaux financiers, avec le risque toutefois de créer une nouvelle virtualisation de la valeur car contrairement à l'adage qui veut que l'on puisse se contenter de "vivre d'amour et d'eau fraîche", il y a un moment où il faut quand même pouvoir s'acheter des épinards et mettre du beurre dedans. Mais cette réinvention de ce qui fait la valeur d'une entreprise est essentielle pour que ce sujet ne dépende pas simplement du bon vouloir ou du pressenti personnel de décideurs capables de s'engager.
C'est probablement un des sujets forts des années à venir. Comme cité plus haut, la valorisation de la "smart economy" fait partie des priorités de l'Europe d'ici 2020 et il est à noter que les organismes en charge de la normalisation ne sont pas en reste sur ce sujet du développement durable, de la responsabilité sociale (sociétale) des entreprises avec en particulier une initiative forte à venir d'ici la fin de cette année 2010.
Vous connaissez sûrement la série "The Office" (sinon, c'est par là : http://www.nbc.com/The_Office/). Loin d'être une caricature, je pense que c'est globalement la réalité (triste à dire) de ce qui existe dans le monde de l'entreprise. Mais c'est un peu comme le beauf' bruyant de la table d'à côté. Quand c'est le tonton de notre table, ça ne nous gêne pas... Personne ne se rend réellement compte de la pauvreté ambiante sur le plan de l'intérêt du travail, de l'enrichissement humain, du développement personnel parce qu'on est assis à la même table que le Monsieur qui gêne tout le monde, mais pas nous, puisqu'on est proche.
On a tendance dans certains milieux un peu avant-gardistes (startup, geek, technophiles...) à oublier cette réalité de la masse et pourtant "The Office" est le cadre encore trop naturelle du fonctionnement de beaucoup (beaucoup) d'entreprises.
Ceci étant, c'est là que le défi s'impose. Comment instiller (j'ai pas dit distiller) cette prise de conscience que l'on peut fonctionner autrement ? Comment provoquer cet électrochoc amenant les employés, les dirigeants surtout, à comprendre que pour tenir le rythme et être à la hauteur des enjeux à venir, on ne peut plus fonctionner à coups d'équipes de stagiaires, de turn-over à 3 chiffres, de traitements de l'activité en mode crise permanente...
J'avoue qu'à ce stade de mon ethnologie d'entreprise, je n'ai pas encore trouvé la solution, tout en espérant qu'il puisse exister une autre méthode que le coupage de têtes.
Intéressant article du New York Times qui relate l'expérience réalisée par l'entreprise Bell dans les années 1950. En synthèse, face à un monde de plus en plus complexe (déjà à l'époque) il est apparu aux dirigeants de Bell que le niveau de formation des employés étaient trop bas, tout du moins que les employés étaient trop opérationnels. Je ne prends pas la peine de traduire l'axiome qui a servi à développer un programme spécifique de formation sur 10 mois, fruit d'une collaboration entre l'entreprise Bell et l'université de Pennsylvanie : " “A well-trained man knows how to answer questions, they reasoned; an educated man knows what questions are worth asking.”
A donc été créé à l'époque (1952) l'"Institute of Humanistic Studies for Executives" qui plongeait les cadres dans un programme de 550 heures sur 10 mois, exclusivement tourné vers l'apprentissage de l'art et de la littérature.
Les enquêtes ont établi que ceux qui avaient suivi le cursus étaient plus responsables, plus ouverts sur le monde, mais quelque part... moins enclins également à se laisser dicter leur vie par la course aux affaires. Ceci explique peut-être, pour partie, l'arrêt de ce programme quelques années plus tard, en 1960.
Ce programme n'est pas sans me rappeler l'ambition visée par mes camarades de l'IGS avec l'Ecole des Hautes Etudes de la Décision. D'un autre côté, ce n'est pas sans rappeler non plus ces grands discours d'entreprise sur la formation au management et autres développements de la personne qui me semblent toujours un peu incantatoires ou réservés à quelques happy few parfois qualifiés de hauts potentiels... et force est de constater que la conclusion de cette expérience des années 50 ne peut empêcher de se dire que les gens qui ont trop de culture, d'ouverture d'esprit ou de capacités de jugements peuvent être rapidement classés comme ingérables ou moins impliqués pour l'entreprise que les exécutants classiques (...an educated man knows what questions are worth asking), et qu'à la première difficulté conjoncturelle le développement de la personne ne sera probablement pas la priorité.
Personnellement, je reste persuadé que ces programmes, par rapport aux enseignements traditionnels, sont plus intéressants pour permettre aux gens d'évoluer, voire tout simplement d'être capables de s'adapter. En l'occurrence, le fonctionnement global me semble s'être infiniment complexifié ces dernières années et que ceux qui ont une chance de s'en sortir sont ceux qui sont capables d'une vision globale et à décider d'un cap.
Il me semble malgré tout que le chemin restera long tant les modèles technico-processo-exécutants et l'irresponsabilité stratifiée sont confortables pour tout le monde.
La difficulté en entreprise n'est pas tant de résoudre les problèmes qui s'imposent que d'identifier que l'on a un problème à gérer. Contrairement à ce qui est couramment enseigné dans les écoles, aussi prestigieuses soient-elles ; contrairement à ce qui est énoncé par les entreprises au travers de leurs fiches de postes, procédures, comités de pilotages et autres conseils de surveillance... l'énoncé du problème est rarement explicite. Le problème peut être soudain et violent, mais dans ce cas, on est en général dans une situation de crise et à la limite, c'est plus facile à gérer. Le vrai problème est en général plus insidieux. Il s'immisce petit à petit, subrepticement, au sein de l'ordre établi. C'est la goutte d'eau qui crée l'infiltration et fragilise l'ensemble des fondations sans que personne ne s'en rende compte.
Je suggère que l'on introduise cette matière d'identification et d'énoncé des problèmes existants ou en devenir. Ce n'est qu'avec une bonne identification du problème que l'on peut ensuite envisager différentes hypothèse de solutions pour commencer à prendre des décisions.
Identifier un problème requiert d'être à l'écoute des signaux faibles (la goutte d'eau) et de pouvoir établir des projections sans concession. Cela requiert également de savoir (pouvoir ?) poser les bonnes questions.
C'est beaucoup plus difficile qu'il n'y paraît dans la pratique. La nature humaine a ceci de spécifique que même lorsqu'elle dispose de toutes les informations lui permettant de faire la bonne analyse, elle y croit rarement, ou alors elle estime qu'elle passera au travers et qu'éventuellement ce sera le voisin qui sera concerné.
Le problème, c'est de savoir qu'il y a un problème...
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